La complejidad y la incertidumbre se han adueñado de la situación actual. Muchos de los paradigmas sobre los que se sustentaban nuestras decisiones han desaparecido y nos obliga a plantearnos algunas cuestiones:
- ¿Cómo planificar en estas condiciones?
- ¿Qué tan útil es atenerse a los planes preestablecidos?
- ¿Qué sentido tiene cumplir con lo planificado?
- ¿Cuál es la vigencia de los planes final mente elaborados?
- ¿En qué debemos ser largoplacistas y en qué es mucho más útil ser cortoplacistas?
- ¿En qué aspectos debemos estar alertas a no desviarnos y en qué otros debemos practicar la flexibilidad total?
La rapidez en los cambios de escenarios y de los modelos de negocio, nos obligan a crear organi zaciones flexibles, ágiles y rápidas, donde en oca siones hay que renunciar a algún elemento para potenciar otros. A este nuevo mundo, se le ha de nominado VUCA (Volatily, Uncertainty, Complexi ty, Ambiguity), donde teníamos que encontrar un equilibrio entre la rapidez en la toma de decisio nes y por supuesto en el acierto, lo que he
denominado “saber incierto, decisiones acertadas”. Pero este concepto VUCA, que fue creado en la guerra fría por los EEUU, ha sido superado por la realidad, lo que nos ha llevado a evolucionarlo a un nuevo concepto denominado V12RCA2S. Hemos tenido que incorporar tres nuevas características: Inmediatez, Ruido, Aceleración y Simultaneidad de disparidades.
La disrupción tecnológica y la economía de desmaterialización y digitalización que estamos vi viendo en todos los sectores, nos presentan un escenario totalmente desconocido de enfrenta miento entre dos modelos económicos: tradicional y digital, lo que obliga a todas las organizaciones a lo que he denominado «gestionar la dualidad” y esto en todas las organizaciones es tensión corporativa.
Siempre existe conflicto entre el modelo de negocio tradicional y los nuevos modelos de negocio, así como entre la innovación incremental y la disruptiva.
Conocer las últimas tendencias, entender por qué desaparecen industrias enteras, identificar a tus fu turos competidores más peligrosos y a los letales, nos dará las pautas necesarias para tener éxito en este nuevo mundo, identificando y trabajando las palancas necesarias: innovación, cultura, posicio namiento y talento.
Las empresas necesitan otra mirada estratégica, donde la forma clásica de enfrentarse a un proce so de reflexión estratégica (Proyectiva), ya no tiene sentido, y nuestra nueva mirada estratégica, deberá centrarse mucho en el futuro (Prospectiva). Ne cesitamos más estrategia y menos planificació.
Los equipos directivos del siglo XXI se enfrentan a retos de naturaleza radicalmente diferente a los que las dinámicas organizativas están acostumbradas. El reto está en la supervivencia, y ello re quiere un esfuerzo permanente para ser relevantes. Siguen siendo importantes la excelencia, la eficiencia, la productividad, la calidad, etc, pero el valor diferencial está en la revisión permanente de la propuesta de valor y de los modelos de negocio.
Desde hace más de veinte años, todos quienes ju gamos sobre el tablero del mundo empresarial es tuvimos acostumbrados a mirar nuestro entorno, mercado y competencia, sobre la base de conocimiento sobre industrias y variables de diferenciación bastante delimitadas. Hablábamos de industria financiera, de comercio, turismo, energía, etc. y buscábamos ser exitosos tratando de buscar la fórmula ganadora en los precios bajos, los produc tos de calidad o los servicios de excelencia.
Sin embargo, hoy nos vemos enfrentados a eco-sistemas, entendidos como aquellos espacios donde ofertantes y demandantes transan bienes y servicios, cuyos límites se han vuelto ambiguos, producto de los nuevos perfiles de clientes y pro veedores. Hay que partir de la idea que si normalidad la entendemos por estabilidad, esta ni existe ni existirá.
Autor: Marcos Urarte